"Gestión de stakeholders"

 Fue una idea feliz, que sirvió, principalmente, para romper la tesis dominante de que las empresas existen para maximizar beneficios, o mejor, para maximizar el valor para el propietario, el “shareholder” o el “stockholder”. El tema no está resuelto, ni mucho menos, pero ahora hay razones más que suficientes para discutir si la empresa ha de gestionarse sólo para la maximización del valor para sus accionistas, o si han de tenerse en cuenta otros criterios, es decir, la existencia de otros “stakeholders” o “implicados”.

La “gestión de stakeholders”, se nos dice, consiste en tener en cuenta los intereses de todos ellos, tanto si se trata de un interés directo como si es indirecto.

La mejor prueba de lo que digo es que no he encontrado ninguna empresa que tenga un “director de stakeholders” en su organigrama, encargado, como proponen algunos teóricos, de las relaciones con esos implicados. 

 Es una teoría acerca de cómo debe ser una gestión bien llevada, ética y responsable. Lo que la teoría de los stakeholders hace es ayudarnos a entender cuál es la variedad de implicados, interesados y afectados en el día a día de cualquier institución, también de una empresa de negocios.

Edward Freeman, el “padre” de la moderna teoría de los stakeholders, explicaba todo esto hace un par de años con gran sentido común. Dirigiéndose a un hipotético directivo, le decía: “Tienes que producir los bienes y servicios que la gente desea y que lleven a cabo lo que se espera de ellos. Necesitas proveedores que quieran que tu compañía prospere, y que respalden lo que tu empresa hace. Necesitas empleados que estén ahí cuando los necesitas, y que sean creativos y productivos.

Y, claro está, tienes que ganar dinero para los que te están financiando” (Freeman 2008, p. 165). Eso es la gestión de los stakeholders, porque eso es la gestión de la empresa